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年终奖，本来也没有什么神秘的，就是多一个月的收入。

当然会根据一些评判规则，乘上一些差别微小的系数。

而细究下去，这个系数又受两方面影响，一个当然是个人的业绩表现，另外一个是所在部门的经营表现。

关键就出在这个部门的经营表现。今年因为一些客观原因，特别是一些兄弟部门表现太出色了。所以相比下来，我们要差一截。而这次公布的时候，连同这个也一起公布出去。

于是对此，我和部长有了争论。这个系数本来就很微小，所以收入的差别以及合理性不在讨论之列。只是在我看来，既然有这个系数，就应该更好地发挥其正面作用。

这个系数是领导的责任不错，这个系数和普通的个体没有直接关联也不错，这个系数可观地反映了我们的差距也不错。但分歧在于，大家认为，在内部领导们知道，感到压力就可以了，除非有同事来问，是不用特意解释的。

但是我不这么认为，我觉得光光承认不足还不够，应该有勇气让更多的人感觉到我们的决心和歉意。

当然，这是需要额外勇气的，也许同事们根本不在意这个事情，你这么一说，反而让他们感觉到，自己的年终奖受部门所拖累。但是，这又有什么关系呢。如果我认为和大家是在一条船上。如果因为我的工作不足，导致不好的结果，就应该坦陈的告诉大家，让大家都能感受到这份责任，至少是一些集体的荣辱感，渐渐地凝聚起来，一起奋斗。

如果真的有些同事，感到受部门所累，希望调入其他部门，这又有何妨。如果他们是这么想的，早晚都会离开。晚走还不如早走。

所以我觉得正确的，是更加谦卑地承认我们的差距，以及给大家带来的后果。同时在分析问题的基础上，找到改进措施，建立大家的统一行动目标，形成一个上下同心协力的坚强团队。

当然，我也知道我只要不去做，怎么说也可以。如果做了，也许会适得其反。但是我已经决心这么去做。

在2012年的最后几天，我们举行了热闹的务虚会。拍一个全家福留作纪念。

元旦由于国务院发布的坑爹的换休方案，导致只需要调休一天，就可以享受六天的假期。我们也借这个机会，准备回一趟南通老家。

12／29日出发的那天，天空突然下起了鹅毛大雪，看着地面逐渐积起来的白雪，让我心急如焚，如果不能按时出发，也许这次回家的计划就要彻底取消了。而远方的妈妈为了能看到孙儿，还在翘首企盼着呢。

于是和爱人急急忙忙地整理了各种必要的物品，抱着唯就出发了。在去地下车库的一小短距离里，我们小心翼翼，到了车库，唯的大衣上还是已覆盖了一层清澈的雪花片。

在这样的大雪天出发，而且还选择陌生的四桥，让这次旅行更添了变数。GPS即使开了，也找不到四桥。只能按照之前的新闻，沿着玄武大道开下去。不过直到开完玄武大道，依然没有任何四桥指路牌。这让我担心起来，因为我知道，就在这不远应该要上栖霞互通的。就在此时，惊喜地看到一个路牌，写着三桥和四桥方向。于是就像找到了回家的方向，立马精神抖擞起来。

因为下大雪，一方面外面雾气腾腾，一方面路上满是积雪，开车心无旁骛，所以对四桥的雄伟的印象基本上就只停留在了那几个通向高空的吊索。由于桥上是满路的积雪，必须轧着前车的车辙印才能平稳前行。稍微移动方向盘，车上的恻滑的警告灯就闪烁不停，车子也有点失控的感觉。

不过还好路上的车子极其稀少。我在大桥上，除了我前面的车子，我看到的第二辆，就是过去拖事故车的托车。于是一切顺利的拐上了宁通高速（沪陕高速）。

高速的路上依然是积雪和碾成的薄冰。小心翼翼地过了扬州，到了泰州，大雪渐渐变成了小雨，路面也从积雪变成了雨水的湿漉漉。在后面的路途就这样一帆风顺的开到了家门口。

这次回家，可以说是我们一家三口第一次独自开车回家。虽然以前已很多次开车回去过，但这次依然感觉到无限的责任和幸福。

记得在刚刚来南京工作的时候，每次坐大巴在高速路上，看着旁边穿流而过的小轿车，就在憧憬，哪天我能有自己的小汽车啊。开着自己的汽车回家的感觉，应该是一种衣锦还乡的感觉吧。

后来有了自己的汽车，却没有了当初的感觉，因为自己知道这个没什么可了不起的。其实人就是贪婪的，以为某一个点就是能让自己满足的目标，可是当达到的时候，却发现自己依然无法满足，因为前面还有更高的目标。

可是这次却不然，在这大雪纷飞的高速上，我感觉到一家人在一起的幸福和自己照顾家人的责任。也在这个时候，我能感觉到我最初那种的感觉，其实不是开着车回家这个件事本身。而是在南京成家立业的那份幸福和满足。

愿这份幸福就这么持续下去。

又到了一年之始，年初的目标依然还在眼前，却又要展望新的一年。

在过去的2012年，虽然不至于2011年那么戏剧化，但更为重要的是，我和我的团队一起逐渐从新鲜的狂热转为对常态的冷静和沉淀。这个阶段，是做任何事情都必须经历的，不能沉得下心，即使一个再好的开局也会落入困顿。所以，对于一个上升的曲线放缓的成长，也完全不会感到灰心。因为事情依然在按照我们制定的方向前行。

2012年，发生了一些高级职位人员的离职事件，其实这在2011年就已经被预测过，也早有心理准备，只是来到的时候，总还是有点惆怅。随着中间的一次调整，也将一部分不适合Scrum，或者不适合独立开发的人员剥离出去。在我看来，一些必要的减法，其实正是为了更多的正能量。

这一年，从年初到年末，一直在推动日本派遣的工作。一年中，一共派遣32人次，一共有18位同事达到日本1－2次。而到了2013年，可以预见的1月份就有10人在日本。这对于一个40人不到的团队来说，比例是相当大的。更何况，他们过去，比通常项目的开发更加上游，有的去作为新人教练，有的作为SM，有的作为前期设计分析，有的作技术研修，有的作为开发等等。令人可喜的是，很多的例子证明，短期日本出差能让出差人员在Business Sense和日语两方面得到长足的进步。这18名中，第一次去日本的就有8名之多。相信随着一轮一轮的出差体验，整体水平会有很大的提高。更何况，团队里面还有日语和技术实力突出，但不愿意来日的强大候补力量。所以在2013年，依然会大力推进这方面工作。近期就在着手推动同事去日本一年的长期派遣。

上半年，我磕磕绊绊地推动着学习会制度，结果一直不是很理想。到了下半年，客户提出了统一的Skill考试制度，反而让之前务虚的学习会制度走向务实的应试学习。虽然大家对考试的方式有一定的怨言，但是从大部分人的反馈来看，都认为通过这类专业技能的考试，确确实是学到了不少东西。希望他们都能早日考到优秀，就不用再考试了。

上半年，轰轰烈烈地推动了自有产品研究组织——智格的规划，却因为各方面的原因，没有很好地开展下去。最近几个月，通过一次一次的反省和讨论，渐渐从个别人的意愿，扩展成为一群人的共同愿望，大家的积极性被有效调动起来，一些产品也在陆续上架。但是这个事情依然还是刚刚开始，我们还是菜鸟，明年还需要加倍努力。只有让这个工作如现在的Scrum实践一样，从一时的激情，转换为持续的工作动力，才能真正实现我们撼动制度的宏大目标。

2012年，又培养了一批新人。虽然因为一些外部原因，没有如期加入到目前的开发团队。但是这批新人，不仅参加了国内某公司的产品开发，获得了意想不到的成就感。而且独立制作了iPad的公司介绍应用，受到了公司领导的广泛好评。我想他们在2013年一定能够走得更远。

2012年，最可喜的事莫过于，家里添丁啦。可爱的唯宝宝，在不断改变着我的生活，有时候还会让我焦头烂额，但也让我在工作中有更大的激情的动力。真希望能永远这么幸福下去。

总之，2012年将会对我的今后的人生产生深远的意义。我也期待着2013年，有着更加辉煌的人生。

几周前，干部答辩的时候，关于如何处理公平/公正。我的书面回答是：

回答:今天刚刚处理了一个项目种人员对评价的不同意见的问题。在我来看，在不公开的情况下，公平/公正都是相对的。问题往往不是真的发生了人为的不公平/不公正，而是由于交流的不畅，和长期给他们的反馈前后不一致导致的不信任造成的。

我觉得要做好这个事情，就是用一个公正的心，一贯的态度，和员工保持流畅的沟通。就算真的发生了不公，也会在互相的信任中得到早期化解。

有一位领导追问说，为什么你认为沟通就能解决公正问题呢。当时我和他解释了误会常常不是事情本身，而是根本缺乏必要的信任感，所以不是误会的误会也会成为芥蒂。

今天我就遇到这个事情。

一位日本出差的同事，将于29日归国，之后1/6日再次出发。他给我提交了从12/25日到1月24日的出差申请。我告诉他，这个不可以的，回国之后要按照中国的假日来休息，比如12/31是出勤时间等。

结果出乎意料的事情发生了，首先他觉得没有道理，他认为这段时间就是出差期间向客户请假回了趟国，只是公司付了飞机票而已。于是我和他解释了出差和出向的区别。并向他解释了出差的基本规定。

之后，他虽然表明对此理解，但是为什么安排在29日回国。“本来如果我在日本，我就是休息，我现在回来了，就要上班，这个显然不合理。。。”我又和他解释了，何时回国是按照项目要求而定的，并非因为12月底的元旦。假如这个事情发生在9月30日，我也会定在这个时间，虽然这意味着“本来”你需要工作一周，而回来立即可以休息一周。这就是一种公平，不以你我的倾向，不会根据周遭的变化而轻易变化的东西。

他的心情我自然理解，“本来”的日本休息时间，好像就是自己已经拥有的利益，突然被无情的剥夺了。我也曾经连续三年，10/1长假在日本，而长假结束后回国的情况。那无非就是一项工作，长假期间南京要休息，我留在日本帮助南京Cover这段时间，也是情有可原的。

但是，事情其实分解开来并不复杂。我最后和他总结说，我想说清楚的就三点

第一点，是公司的出差的规章制度。他要能体现其公正性，就只能是你在南京则按照中国的假期，你在东京则按照日本的假期。也许在个人，在某个时间点，觉得这个吃亏了。但是规章就是如此，它应该是可观的，公平的，可操作的。

第二点，是我们的做法。你回来，可以31日用调休休息一天，4日你也可以，这个我们可以做得到。虽然这个没有你想象的满意，毕竟需要用自己的调休。但是我们在作法上，在规章不违反的情况下，我们当然会更多地考虑人性化的去操作。

第三点，关于出差回来的日期。是按照项目要求确定的一个日期。一旦确定下来，就只是一个工作的安排，不是什么可以讨价还价的选择。当然从商业角度来说，我也不可能说，接下来连休7天，你在休满7天再回来。这个不符合客户的利益。这个时间，在出国之前，就已经明白无误的说明了。而且有时候也充分考了你们的困难。本来10/1日出发，但是考虑到时间紧张，你们已经也许已经做好了节日安排，所以在和客户的协商的基础上，缓到10/1长假之后出发。

除此之外，我理解你的感受，但是我还是请求你能冷静地想一想，如果我有哪项做得不对，你告诉我，如果是真的不对我就改。

同事并不是很自我的人，渐渐也接受了，虽然对他来说依然有种失落。我让他今天红日子出去逛逛，放松放松心情，之后也许就会轻松一些。

这件事情对我来说，并不简简单单的是化解一个误会。更让我清楚，也许你认为想当然的事情，对方却不以为然。所以事前看似婆婆妈妈的沟通是多么重要。而这次正是因为事前沟通不到位，给对方造成了很大的心理落差，在这个落差基础上，即使我的理由有多充分和具体，其实在感情上，对方都很难完全接受。所以为了不让这种事情再次发生，还是多点婆婆妈妈，多点罗索吧。

另外，同事说到动情处，还说“本来认为rex还是一个不错的领导”，“我在其他公司就没有遇到过这个问题”“公司很不人性的处理，你是在钻假期的空子”。。。

其实我最最难受的就是听到这个“不人性化”。我不认为一个貌似“不人性”的制度，会起到多大的作用，因为对于底下的同事来说，他们就是从我的身上去感受公司的人性化，“不人性化”就是对我的工作最大的否定。当然这次同事并不是

管理十戒这本书，在内容上并没有多少独特之处。但是其作者，作为可口可乐教父，唐纳德·基奥，因为他的成功也让这本书所讲的道理更令人信服。

正如书中所说的，一些公司的成功，并不就单单因为那些，让事后分析者认为的所谓突破革新的一些具体行动。仅仅是因为他们成功了，所以连带着他们做的一些简单的事情都带上了光环。

所以，虽然这本书，说的每一个戒律都很有道理，但是否能让读者也能成为追随他的成功者，恐怕就不是读读书就可以的啦。

这本书，其实一共有11个戒律。

分别是，

• 不愿冒任何风险
• 思维僵化，我行我素
• 把自己完全孤立封闭起来
• 犯了错误，拒不承认，目空一切
• 只求发展，漠视商业道德
• 不用心思考，对该做的事情一知半解
• 自己不去把握，完全信赖专家
• 行政作风盛行，团队臃肿
• 信息错位，沟通不畅
• 对未来心里恐惧，悲观主义色彩浓厚
• 丧失对工作和生活的激情

其中，第八戒 行政作风盛行，团队臃肿，第十戒 对未来心里恐惧，悲观色彩浓厚，以及第十一戒 丧失对工作和生活的激情 令我印象最深刻。

即使在我们这么小的公司，这些依然能够对号入座。

由于公司从小型（数百人），向中小型（千人以上）转变中，以前看似很容易解决公司管理问题都变得举步维艰。这和公司官僚作风有着密切的关系。当一个公司就1，2百号人的时候，老总常常能和最底下的员工都能有畅通的沟通。很多现实问题，在这种原始的交流反馈中，就能找到合理的解决方式。但是，随着公司扩大，各个组织的层级结构也发生了变化。以前集于一身的责任和权利被分配到更多的部门和人员手中。但是各个部门的协调并不会如当初那么高效，甚至推诿，“那不关我的事”，“我才不在意呢”。而这种情况，又会直接的伤害那些积极进取，富有激情的年轻人，迫使他们离开公司。

不仅如此，有一些人浮于事的组织，不仅不能富有激情带领其他人一起前进，还会有更多的悲观色彩的论调。也难怪，如果觉得每天都是无所事事，难免会感到自己的价值和存在感在慢慢消失，自然就会对未来充满恐惧，悲观色彩浓厚。我非常清楚我的一些梦想，对于一些同事来说，觉得有点可笑和不现实。但我依然执着的追求我的梦想。很多时候，我和同事说我生来，就是对短期悲观，对长期乐观的人。对短期悲观，更准确的说，是一种很强的忧患意识。当我觉得所有的事情都已经按部就班的时候，我总会问自己，下一步我还能做些什么。我从不相信，必然怎么样怎么样，也许得出结论的论据无可辩驳，但是我相信人的力量是无穷的，事在人为。

对于激情的工作，和前两者依然是相关的。很难把激情和官僚可以合在一起。我们需要激情的工作，或者给予激情的人们以机会。那么就应道打破官僚的作风，实事求是的去帮助他们解决问题，取得进步。而不是动不动，就是拿出各种规定，然后装作很遗憾的说“不是不帮你，我也没有办法”。这种事情太多了，对于一年来的我，也备受打击。但是我乐观，我相信能做到从自己开始，一步一步去打破这种企业官僚，寻求一个即使在中型企业中，依然能顺畅运行的协同，交流机制。

我想管理十戒，不是简简单单的字面的含义理解就够了。在自己的当前的工作，无意识犯戒的有，有意识却做不到位，或不知如何执行的有。而就算现在的工作的滴水不漏，没有犯11戒中的任何一戒，其实依然不是做到了。当换一个岗位，换一个环境，某些戒条之前也许非常容易防止，而现在则很难避免。例如，第五戒，只求发展，漠视商业道德。作为一个部门经理，我很容易做到这项，包括对客户，对公司，对竞争对手都可以保持这份纯净。但是如果自己站在一个新的高度，也许就不是那么简单的取舍啦。

有时候，纷繁复杂，不清楚哪些是该做的，哪些是不该做的。

但其实，如果能保持一颗单纯的心，用单纯的目标和行动，就能很怡然。

在做开发者的时候，我的单纯的目标，就是能在简历上多加一行。

在做项目管理的时候，我的单纯目标，就是能够让项目不加班。

在做组织管理的时候，我的单纯目标，就是让组内的人能集中在本组自己的项目中。

这些目标似乎有点驴头不对马嘴。

但现实中，这些的确能让我，清醒地知道该采取什么样的单纯行动去解决问题。

 

做开发者的时候，难免会做一些打杂，琐碎，无聊，机械，重复，低级。。。的事情。

如果沉迷于把事情做好，或者局限在一个项目本身，常常是时间过去了，却没有什么成长。

而自己还会为找不到方向而迷惘。

而如果，把所有的事情都看成履历上纪录的一行行能力，因为只有那些觉得有信心的，才会敢于放入那凝练的几行，

那么，就会知道现在做的还不够，还要更加的努力和自主。不为别的，至少为自己能在换工作的时候，有一个全面精美的简历。

 

做项目管理的时候。诚然是否加班并不是由PM所能完全控制的。

但是无论在如何垃圾和绝望的项目，我的信念都是一定要向不加班的目标不断接近。

与其说我的目的是不加班，倒不如说，我的目的是能够完全掌控这个项目，

而被迫加班，就是自己不能掌控项目的最大表现。

也因为此，促使自己不断提高项目管理能力。

而不加班，或者受控的少量加班，也成为我最引以自豪的管理特征。

 

做组织管理的时候。我经历过，本组没有客户，没有项目的那段萧条时代。

所有的部下，都被外借到各种其他部门的项目中。

那时候，自己甚至有点手足无措，不知道每天应该做什么才好，觉得自己没有一点价值。

所以，我也清楚，二元化管理回归为一元后的种种优势和幸运。

而将大部分的组员回归组内，并不是如此的简单，

这个努力，甚至要外延到客户管理。

而这一切的结果，不仅是解决了组员的回归，也在事实上解决了更多的问题。

 

我知道这些单纯的目标，其实要去做并不单纯。

但是相比那些，我们要更强，要更有执行力，要更有人性化这些目标，

这些显得如此的直接和单纯。

 

真希望一直这么单纯下去。