半年前，在全国学生开学的日子，我在苏宁金融的新人生学校，也开学了。白驹过隙，现在即将为此提交一份答卷，是否令人满意不好说，但对自己来说却是沉甸甸的。回顾这6个月，有一朝改变17年生活的决绝和迷惘，有大集团的新方式的冲击，也有团结一致系统最终上线的兴奋，更有在抗击“新冠”中不断创新和挑战的乐趣。
简单回顾
09月：开始全面承担技管中心项目管理工作。
10月：开始独立承担研发中心范围的技术管理事项。包括后台管理调研，kafka管理等
11月：开始承担研发中心范围的技术规范制定。包括前端自动打包发布规范等
12月：开始承担大型跨体系项目的项目管理。团队4周完成“任性贷沙箱建设”
01月：应对生产问题改进，完成《金融应急管理管理办法》的发布，并在研发和业务宣贯
02月：应对疫情，提高人效，参与《金融远程办公指南》制定。组织多场“远程办公实践系列分享”直播
组织融入
目前在技术管理中心担任项目经理职责。技术管理中心的工作，更倾向于通过技术手段解决各业务研发中心的约束点，而这个也是我以往工作熟悉和擅长的方面。从进入新集体伊始，深深感到是和一群志同道合的人，向着同一个方向在奋斗。特别是刘总，孙总，葛经理，在日常工作中的对我的亲切指导和帮助，促使我更好地认识了苏宁的文化，更快地熟悉了金融技管的工作方式，更深的理解了项目经理的工作职责。这也让我很快度过了环境改变的磨合期，到如今已经非常确信作为一个新苏宁人的责任和荣誉。
加入苏宁集团后，对苏宁的发展历程和文化背景有了更深刻的认识，特别赞赏“事业经理人”的人才培养方式，也确信能在苏宁这个大家庭里，发挥自己的价值，突破自己的瓶颈，实现自己的抱负。
由于技管项目管理的特殊性，日常的工作除了传统的项目计划，资源，目标，风险等管理之外，需要更多地理解和运用技术手段，例如自动化测试、容器化虚拟环境、Mock平台、智能监控、AI DevOps、链路定位、自动化部署等技术，帮助团队降低低效的人工工作，突破项目的瓶颈，实现项目管理的质量、日程、成本的目标。
而这些无疑对我来说是情投意合，一直以来我就希望融合产品，技术，项目管理，测试，运维的跨界。我也深信，以技术为基础的，各种项目管理，技术管理的演化都会敏捷而迅速。不过比较遗憾的是，自己从事10多年的敏捷开发实践，到目前为止还无法实施。也期待着在今后的日子，能有机会，参与产品价值驱动的敏捷体系(Scrum))的推进活动。
主要收获
为了达到技管项目管理工作目标，我在四个方面做了较深入的实践和总结。
- 生产问题应急管理
以生产问题的事前，事中，事后为主线，与部门领导同事一起，优化了问题发现的值班长制度，研究实践了SRE运维方式，制定了应急制定规范和上线发布checklist，增强了问题回溯的效果，建立了业务方的沟通机制等等。
- 前端开发规程标准
通过剖析前端发生的多个生产问题。组织，推动了前端自动化打包发布，特别是建立了涵盖多个前端体系的虚拟组织，共同推动前端项目标准化。目前两个中心完全普及，一个中心作为2020年重点任务，基本杜绝了之前本地打包的生产事故。
- 容器技术测试环境
利用苏宁的一键建站的平台，快速完成了“任性贷的快速接入”的沙箱。整个项目时间周期短，却需要协调金融大部分研发中心，以及科技集团的建站平台，开发云，蛙测平台，等众多团队的协调。虽然中间遇到了坎坷，但最终圆满完成，不仅决了长期以来的资产方接入的瓶颈，也为今后大量测试环境冲突，自动测试效率提升提供了很好的借鉴。
- 技管中心项目各项数据计划性和可视化
参与技管中心项目的长期规划（3个月以上），建立产品-项目-技术的价值链的可视化，特别是一些项目流程管理的标准化，和自动化。大大减少了项目经理事务工作所花的时间，可以投入更多的精力去做其他的工作。
工作感悟
半年以来，对苏宁金融的工作内容，方式和目标已经比较熟悉，工作之余也会停下来思考，并积极和老同事一起沟通和实践。
- 把事情做对，与做对的事情
在苏宁的这段时间，是繁忙的。一些事情，做对不困难，但是也许明知道这个事情不会有效果。比如针对的一些长期未解决的问题，出台新的规章，并不能解决问题。或者一些没有实质结果的会议，虽然参加的人都很忙碌，但也不能解决问题。所以我觉得，如果用老办法一直没有解决的，应该考虑新的方式来解决，应该更加深入的调查，寻找对的事情去做。
- 规划与执行力
没有规划的贸然行动，常常让很多事情无疾而终。但是有规划，不去执行，更无法得到期望的结果。有一些会议整理了待办事项，但是后面常常过了几天，并没有真正执行。所以每接到一个工作，我都期望在理解领导目的的前提下，尽力用最快的时间提出成果物，即使成果物还不完善。因为只有如此，才能快速确认，快速反馈。
- 知识学习和跨界思维
苏宁的领域非常广，而知识渠道也很多，苏宁文库、苏宁课堂、苏宁大学的讲座，WIKI等等，资料浩瀚无边。我自始至终认为应该突破项目经理的局限，吸取各方面的知识，特别是新型研发技术。而在项目推动方面，作为四架马车，产品，项目，技术，测试的各个经理也应该跨界出来。我觉得一个良好的协作氛围就是，做事前对每个人的责任明确而清晰，做事时大家都会跨过这个界限，帮助其他人完成目标，只有这样才能紧密合作，有效而持续地提高团队的人效。
- 事务与事业
无论是技术管理的项目经理，还是业务项目的项目经理，都有不少事务的工作。我觉得必要的事务是非常有必要的，但不能沉迷于此，仅仅成为一个事务经理人，组织会议，整理资料，完成流程等等。而要突破事务，并不是推脱事务工作，而是更多的规划和思考，让这些事务要么能工具自动化，要么可规划可控制,那这些工作就不是琐事，而是定期工作，自己才能从容地去规划更长期的目标，成为一个合格的事业经理人。