最近，行业里面发包的规模越来越大。在现有的离岸外包领域，服务外包服务的方式类似，利润率也相差无几，故人员规模的大小就基本就等同于利润的量级。而再发包，就是能在短时期内取得规模急速扩大的一种良方。
同时，转包这也是提高利润率的一种方式。显然，发包的公司应当在这个产业链里面站得更高些，利润也会更高些。
那么，这真的是解决外包行业所有问题的金钥匙吗。
我虽然没有深入接触过这种方式，但我依然有一些粗浅的想法。
首先，在合同上所有发包的本质几乎都一样，就是乙方服务，甲方付钱。但是在软件转包这个链条上，我觉得其实有三种甲方。第一种是无庸置疑的正真甲方，他们需要东西，但自己不会做，愿意为这个付钱。第二种是为第一种甲方，提出整套的咨询方案，解决方案的一方。一旦和第一种甲方签署合同，就会把那些低利润率的开发工作，转包给其下游的公司。第三种是，为第二种提供软件开发服务，但是由于规模或人力成本的考虑，将一部分发包给同质却更加初级的软件公司。显然对于一个软件公司，这把金钥匙的关键就是如何能做到第二类的甲方。但这个不会是简简单单请一些外注就可以轻易实现的，这要求企业在质的层面，真正走向上游。
其次，如果再发包不是真正的专业工作的分工协作，而是纯粹工作量的分担。这势必有个这样的事实，两个同质的公司，做甲方的会比乙方更专业，甲方的人力成本也要高于乙方的成本，甲方的开发质量也会高于乙方的质量。那么这个种分工，也会导致开发质量的下降。
第三，要将转包的方式长久持续下去。需要建立在一个甲方，乙方双赢的平衡。维持这个平衡的一个条件，就是甲方有乙方不能逾越的门槛，否则乙方就会越过甲方，和最终的甲方直接合作。这个门槛，放在中国，可能只是一个软实力，一个资质，一个人脉或关系。比如修建铁路必须是国有的资质，即使那些实力足够的企业也不可能越过那些国有企业，直接从政府接到工程。更广泛的来说，甲方应该有超越乙方的实力和资源。例如，我们可以为一个电商提供从系统到硬件的一套解决方案。而其他的公司只熟悉其中某些方面，却没有能力承接全套的开发。在这个条件下，甲方和乙方就能长期持续的双赢下去。
第四，对于人力资源管理的风险的转嫁，转包是一个很不错的方式。这大约也是日本公司采取大量派遣社员的一个重要因素。但是如何让这个收放自如，对于甲方来说也是一个课题。应该不能说，对待外注，接包公司，就是呼之即来，挥之即去的态度。这个需要一个更加包容和强大的人力资源部门。