终于特别贡献奖金开始发放了，不出所料，有些同事开始议论纷纷，有抱怨比其他部门低的，有怀疑自己是否受重视的。
部门领导讨论解决之策。我的意见是，按照现在的评比方式，是不可能解决的。客观的说，一个特别优秀的部门，和一个比较差的部门相比，同等的人，在优秀部门获得的奖金要更少些。
有人不同意，说还是要从个人的差异上去考虑，而不是去比较。
我不是很赞同这个观点，既然叫做贡献奖，就是比较出来的。你能说清楚，某个人做了这个事情，贡献是2000呢，还是3000呢。不比较，你完全是不能确定的。这个现实不应该回避。
现在想想这个事情，其实又是一次好事没有做成好事呢。
如果完全模糊，也许所有人要挑刺，也只能雾里探花，如果要真正公正，那就必须公开。不公开，却要让人确信这个很公平，那是做不到的。平心而论，这次已经比以往拍拍脑袋进步不少了，已经开始建立规则，也在评比之前将规则口头公布给大家。只是后面操作依然讳莫如深。
从前年进入这个部门，我一直在提一个问题，为什么不能象以前在老李部门那样，把每个月的评价公开呢。大家的回答总是模棱两可。不错，双刃剑的效果，我知道。但是，如果你想用绩效达到这种那种的效果，又不敢去面对见光后的尴尬，那就只能做缩头乌龟了。
比如，领导总会隔几个月，开始说，你们写的评价又是大锅饭了，需要拉开差距的。可是如果评价不公开，即使拉开差距，谁知道是拉开差距了，还是普遍提高了呢。这个比较微妙。
而且，不公开，让打评价的人的责任风险降低，要么仓促了事，要么息事宁人。这种不能见光的评价真的能达到，“不是绩效的穷尽的量化，而是告知当事人不足，以及不足改达成后的及时鼓励” 这个功能呢。
因为目前的Scrum团队，我有了更大权利。我把评价变成，
1）以Team为单位，而不是个人。这样更能体现Scrum的团队精神
2）首先Team自己评价Team的成熟度（包括我定义的6大项目打分，做成雷达图），然后SM评价，如果大家有歧义的，通过沟通，确定最后的成熟度。
3）按照成熟度，确定各个Team人员的绩效评价。
整个过程，都是公开的，全员公开的。每次都有较差的团队，也有好的团队，我还特别增加了“团队成长”这个项目，防止优秀的团队即使不努力也能占优。他们可以清楚的知道他们缺少什么，以及别人哪些方面更强，以及团队的进步。
其实，有人确实会在我作为SM打好评价之后，私底下找我，告诉我，其实哪些方面，确实不是你想的那么差。有理由，说明他们也在思考，也能弥补我看到的不足。这时候，通常都是鼓励他们，加分的。这种方式是有效的，至少杜绝了确定后评价后才告知当事人，当事人有时候会委屈，又无处申辩的情况。当然，也不是所有的项目都适合，如果还是一个人一个人去评价，可想而知用这种方法，这个工作量会有多大，而且平衡度也很难把握。
其实，我觉得，要做到绝对的公正，是不可能的。但是如果是真正地想要做到公正，公开是一个必须的方式。这个公开，也不是说一步到位，而是一个逐渐的方式，在有些时候，有些场合，公开就是灾难。这个需要一个比较，早期的部分公开带来的困扰，以及不公开导致最后爆发的混乱，哪一个更加有害，就应该去回避。
比如现在关于官员财产公开。和一旦激化到需要社会激愤，无可挽回的境地，还不如现在政府就能翻开这个石头，让石头下的污秽见光。
总之，一个优秀的企业管理者，应该知道如何平衡公开和公正的关系。如果力度到位，他认为的好事也终归会成为大家的好事。