昨日一位高级工程师向我提出了离职。
和通常的离职谈话不一样。他并没有直接提出辞职的理由。而是向我提出一个问题。
如果10年后，我40岁还在开发程序，你觉得在这个公司，我能有什么前途。
这个问题，我有过，他有过，在软件行业任何公司都会有。而在外包公司更甚。而他，作为一个在公司工作了9年，一位高级系统工程师来说，想法也不是一两天才出现的。正因为害怕，面对10年后这个无力解答的话题，才促使他选择了决定离开，离开的不仅是公司，还是这个外包行业。
其实他的思考，正反映了一个外包群体的集体迷惘。
外包公司很特别。它一般没有成功的核心产品，主要运作模式，是通过一个个独立的项目，出让服务人员外包，获得相应的受益。这就注定了它，只需要大量低廉的开发人员，一群精干的项目经理，一些富有远见的管理层就可以组成高效的组织结构。因为成本，风险很小，可以很快的出现，也可以很快地消失。
对于其中人员的发展，虽然有很多可能性，但是现实中主要是两个方向。一个是不断深化技术能力。成为技术骨干人才。还有一个是不断强化项目管理能力，成为出色的项目经理。
但是这两者都不是稳定的结构，也注定了外包公司的不稳定。
在外包企业，常常有专门的上游系统集成商做好最初的系统架构设计，处于下游的外包公司，并不需要很多非常高端的技术专家。于是，大量的有能力，有抱负的技术骨干，工作几年，很快就能看到天花板，只能纷纷选择更好的平台。而留下来的，因为技术实践面的狭窄，依然要面对刚才的“40岁”的问题。
而项目经理，虽然处于外包公司的生态链上层，但是外包公司其实就是各个独立项目组合，而独立项目也意味着客户的不稳定，开发技术的不稳定，开发人员的不稳定，开发方式的不稳定。于是，无论是多么身经百战的项目经理，在面对新的项目的时候，都可能会被搞得焦头烂额。所以常常运气，比经验更能决定项目的轻松与辛苦。同时，相对的，在一些产品开发公司中的项目经理，有更好的待遇，也可以通过稳定的经验积累，获得成正比的轻松度。所以，很多厌烦了项目开发的经理们也会纷纷转投产品开发。
而和我谈话的这位，刚好两者就都经历过。他开始做技术，觉得没有前途，就改做管理，可是又很厌烦管理的琐碎，进入我的项目，又改作技术。他和我说，他已经思考很久，无论成败如何，30岁，还能出去闯的时候，一定要下定决心，否则就再也没有机会。可想而知，这个下决定是多么艰难。同时这个“40岁”的困惑，对他来说又是多么的痛苦。
这个问题，不是短期的，局部的问题啦。10多年来，外包开发一直是，大量大量的新人加入进去，工作个4,5年又陆陆续续消失不见了。如果不是源于，当初巨大的成本利润空间和目前市场规模地急剧地扩大，这种生存模式早就寿终正寝了。
真的就无能为力了么，难道我就不能做些什么去改变么。
对于项目经理，问题并不如此尖锐，而对于技术人才。我想自己可以从这几个方面试着做做。
1） 技术人才从解决问题高手到知识学习高手的转变
大部分外包开发的技术人才，由于长期的开发受限。常常是什么都会一些，而精通的不多。这个在工作7,8年的高级技术人才中，问题尤其突出。他们有一种恐慌和不自信，他们认为，自己的技术并没有那么高深，新人学习一段时间也能达到这个程度。而随着新技术涌现，和年青开发者站在同一个起跑线，自己的学习时间，专心度都不及的时候，非常担心很容易被超越。
想到这个困惑，他们常常会埋怨公司的环境，认为没有更多的培训机会，更多的锻炼机会等。其实导致这个问题来自外部和内部两块。很多项目把高级技术人才当作快速解决难题的能手和突破关键问题的爆破兵。而一旦达到这些预期效果，就可以给予高的评价。于是他们自己也把解决问题，快速开发作为自己的主要价值。时间久了，安于现状，不求改进，又担心被人超越，很是矛盾。有一次，让一位高级系统工程师，培训一下Android。结果对于，编排一下培训计划，监督学习效果这些简单的管理工作，都有着强烈的排斥。用他的话说，我不会做管理工作的。其实他们也是在固步自封，迟早只会沦落为1.6个人（1.0个人就是合格工程师平均值，1.6个人已经基本上是一个开发人员的极限）而已。
所以，必须让他们自己认识到解决项目问题高手，不是他们职位的唯一含义。他们需要不断的学习，在自己最擅长的方便不断深入，不断进步，让后面的人只能望其项背。而这样的学习的过程，也需要公司对他们看法的转变。除了在某些项目中发挥关键作用的评价，还要一方面给予他们一定的自己能控制的时间开展自学，一方面也要对此进行适当的评价。
2）技术人才从提高个人到带动群体学习的转变
去年和新晋升高级系统工程师的几位做了次谈话。主旨就是希望他们不要只想到自己开发实绩提高，要努力提高个人素养，形成一个象某些技术专家那种“气场”。这种“气场”有很多表现，
谦虚 不高傲，平易近人，让其他人有问题都愿意问你。对于不知道的，不清楚的，不武断下结论
自信 提高自己内功，让其他人信服你。即使是自己不懂的方面，也能提出有价值的建议和方向
清晰 给别人的回答，能清晰有条理的表达。不狡辩，不钻牛角尖
耐心 即使是再繁琐的问题，一旦答应别人，都会耐心地，负有责任心地解决
如果拥有这些气场，仿佛一个一个清新的泉水，浸润整个团体，带动团体一起成长。
事实上，公司的几位技术专家就都有这种气场。大家也由衷地尊重他们。
另外，有计划的发表演讲的机会，无论对于技术人才自己的发展，还是对全体的技术提高，都是一项非常有意义的方式。
3）技术人才从默默无闻地尖兵到最受人尊重群体的转变
这个转变是指公司环境的转变。和前两项有很大的关系。作为一个软件技术公司，其最为核心的资产就是技术人才。而在外包公司，这常常又是被忽视的群体。在最困难的时候，他们总是被安排冲锋在前，而当项目渐渐平息，他们有常常被派到另外一个救火现场。于是在项目后期庆功的时候，常常缺少了他们的身影。正因为此，在公司的生态上游的争夺中，技术人才和管理人才相比，常常处于下风，这就出现刚才技术人才对管理工作的不屑的心态。有时候高级的技术人员和普通的项目管理者的组合常常是很尴尬的。
让技术人才成为公司最受尊重的群体，是一个真正高科技公司的特征，也是我的个人目标。待遇当然是一个方面。而荣誉上的给予，也许才是技术人才更需要的。正因为如此，我常常我和新人说，你们千万不要不好意思，其实对于技术高超的人来说，他的最大成就感，就是被人提问题，帮助别人解决问题。
如果这三个转变都能做到位，我想“40岁编程”，也许不再是一个灰色的问题，还是金色的。
正如我和这位离职人说的，我的最大理想，不是成为一个多大多大的领导，我就希望4,50岁的时候，我坐在湖边，晒着太阳，敲打着键盘，开发我自己想要的程序。对我来说那是多么惬意的情景啊。
最后，也很感谢这位同事对我的肯定。他告诉我，他对我做的改变感到非常开心，也正因为我现在的努力和实践，让他难以决断。如果还在原来部门，作出这个决定可以不假思索。我很感谢他，虽然我不能回答他那10年后的问题，我也不能承诺，我这边的实践是否能够永远持续。10年之后，谁知道呢，客户还在么，项目还在么，我还在公司么，都不清楚的。但是可以肯定的是，不安于现状，最求改进，是我永远不变的追求！