昨日交货，因多个团队开发，整理资料发生混乱。接替我的项目担当，非常诧异的说，为什么当初不说好统一的做事情的方法呢，又不是很困难的事情。SQA和我，只能相视一笑，我们又何尝不希望如此呢……
这位担当在我看来还是有点理想化的，他并不了解这个问题日积月累的经过。
或许，对于资深的管理者来看，我的一些想法也是如此的幼稚和理想化。但是想总比不想的好，即使是个永远达不到的想法，起码也是在朝前看。
看过基业长青，对我印象最为深刻的就是，如何寻找类比成功失败的根源，其次是如何成为一个造钟师，而不是一个报时员。
自己也经历了不少项目，有成功也有失败，为什么失败，又为什么成功，似乎谁都希望总结出一个成功方法论来，抑或是走到另外一个极端，纯粹是随机性。之前我属于前者，现在看过黑天鹅之后，我觉得现在的想法介于这两者之间。正如基业常青的作者评判高瞻远瞩的企业的观点，其实每一个优秀的案例，都不是基于某一项特征而成功，而是有着综合的因素，似随机，似必然的联系起来的。比如一个特征，是“拥有当胆大包天的目标”，波音靠这个走向了辉煌，而有一个连锁旅馆却因此迅速衰落。
回到项目管理。项目成功的法宝这个话题实在太大。我想想谈谈如何让项目中的人，感到满足，感到Happy。很多很苦很糟的项目，会让做项目的人终身以此项目为豪，并时常挂在嘴边，“想当年在XXX项目中，我们如何如何”。而有些很赚钱很顺利的项目，却让人感到厌恶和郁闷。我发现这两者有个很大的区别在于，参与者对项目的认同感，对团队的认同感。如果他真真切切的感到自己就是团队一份子，他就会获得比个人大得多的荣誉感和成就感。简单的说，团结就是力量。
我想一个管理者无论如何都想促成这个力量。在很多时候，可以
赞美型 “你的贡献对于公司相当重要，公司现在非常需要你们这些中坚力量，希望你能为公司做出更大的贡献”
劝诱型 “我们已经给你提供了最好的机会，希望好好把握机会，把工作做得更好”
威逼型 “作为团队的一员，你必须在明天之前把XXX做好。”……
不过我在昨天的项目总结会议上，和组员们讨论的却是“自我型”
我觉得，80后，90后都非常的自我。你让他们立马考虑公司，考虑团队不现实，要利诱也不是很奏效，想威逼，他们更是不吃这一套。
所以我觉得既然他们自我，就应该实现他们的自我。我提出了两个要求
1）判断对自我的价值
无论做什么事情，都首先考量一下，这个事情对自己的成长有什么价值。这里面一个澄清是，我认为做一个事情，会有两种价值，一个是劳动实现的经济价值，一个是经过做事，对自己能力提高的价值。这边价值是后者，比如去年做了一件事情，今年有一个类似的事情，若按照去年同样的方法，同样的时间做出来一个同样的成果，那做这个事情对自己就没有价值。如果大家做事情都会考想一想，如何进一步提高效率，减少错误，考虑全面，那做事情就要积极得多。
2）表现自我的价值
这个价值，依然是能力。觉得自己有能力，只有表现出来才算数。其实表面上自我表现似乎很自我，但是其实在团队中若要想表现，就必须通过与他人合作。一个只会炫耀自己，而不与人合作的人，是不会赢得领导认可的。刚好这个项目的一些特殊原因，使我对一些人的看法出了偏差。她在这个会议上把自己的委屈说了出来，我对此确实很抱歉，但是也确实之前没有让我看到她的这份努力。这件事，对于我自然是要检讨的，为什么没有看到。但是另外一方面，遇到一个像我如此愚钝的管理者，如何表现出自己的成绩来，不也是一个团队合作的技巧么。
我希望通过这个会议，能够把这个要造的钟的一些零件加工出来。